Кадров не хватает, вакансии закрываются всё дольше, а текучка бьёт по бизнесу. Чтобы удержать сотрудников, одного повышения зарплаты уже мало.

Эксперты RBE Group делятся стратегиями, которые помогают сохранять ключевых людей в команде.

Почему рынок в дефиците, и как это отражается на бизнесе

К началу 2025 года дефицит кадров в России окончательно стал частью новой бизнес-реальности. И указывает на это множество тревожных сигналов. 

Согласно данным Росстата, в первом квартале 2025 года уровень безработицы в стране продолжает удерживаться на рекордно низком уровне — 2,3%. При этом, как отмечается в исследовании НИУ ВШЭ, спрос на персонал только растёт — особенно в сегменте рабочих профессий, где число открытых вакансий увеличилось на 17%. На каждую позицию приходится менее трёх кандидатов, и далеко не все из них соответствуют ожиданиям работодателей.

В целом прогнозы остаются неблагоприятными: по данным Минтруда, к 2030 году нехватка рабочей силы может составить около 2,4 млн человек.

Причины этой ситуации хорошо известны: это и демографический спад 90-х, и старение рабочей силы, и отъезд молодых специалистов за границу. Также с 2022 года заметно выросла занятость в госсекторе и оборонной промышленности. Всё это приводит к системной нехватке квалифицированных кадров в самых разных отраслях.

Как дефицит на рынке труда ощущается на практике

• Вовлечённость новых сотрудников снижается. Всё чаще люди устраиваются на работу с расчётом на временный вариант — до появления более выгодных или гибких предложений.

• Недостаток сотрудников мешает запускать новые проекты — ресурсов едва хватает на текущие задачи. В итоге бизнесу приходится тормозить развитие, откладывать масштабирование и пересматривать планы.

• Затраты на найм и обучение растут: новички медленнее осваиваются на месте, а шанс, что они уйдут в первые месяцы, остаётся высоким.

• Повышение зарплаты утратило долгосрочную эффективность: в перегретом рынке оно лишь временно удерживает сотрудника, но не повышает вовлечённость или лояльность.

• В логистике, ритейле, HoReCa и производстве сроки закрытия вакансий выросли в 1,5–2 раза.
  

Не стоит воспринимать текущую ситуацию на рынке труда как краткосрочный сбой, который скоро сам собой исправится. Пока что изменений в пользу работодателей не наблюдается, поэтому полагаться лишь на точечные меры вроде повышения зарплаты — недостаточно. 

В таких условиях компаниям нужно отходить от разрозненных решений и фокусироваться на цельной стратегии удержания ключевых сотрудников: пересматривать мотивацию, укреплять внутреннюю культуру и находить разумный баланс между интересами бизнеса и работников.

Главные стратегии удержания сотрудников при дефиците кадров

Стратегия 1: индивидуальные карьерные маршруты

Суть: сотрудник должен понимать, куда он может расти внутри компании и как этого достичь.

Как применять на практике:

• Разработайте карьерные карты для ключевых сотрудников. Покажите, какие варианты развития возможны: рост внутри функции, расширение зоны ответственности. Создайте понятный внутренний маршрут на 1–2 года вперёд. Он должен быть достижимым и измеримым.

• Для каждой ступени зафиксируйте чёткие критерии. Это могут быть опыт работы в должности, результаты по KPI, освоение новых навыков или прохождение определённого обучения.

• Внедрите карьерные сессии с руководителем. Раз в 6–12 месяцев сотрудники обсуждают со своим менеджером возникающие на пути проблемы, навыки, которые стоит подтянуть, и возможные шаги вперёд. 

• Делитесь историями реального роста. Публикуйте кейсы сотрудников, которые продвинулись внутри компании. 

• Позвольте сотрудникам выбирать направление. Иногда горизонтальный рост ценнее вертикального. Например, переход из отдела продаж в маркетинг может быть более привлекательным, чем роль старшего менеджера.
  
  

Стратегия 2: прозрачная система премирования и мотивации

Суть: сотрудник должен точно знать, за что он получает деньги и как может повлиять на результат.

• Уберите «серые зоны» в оплате труда. Когда правила премирования размыты или зависят от настроения руководителя, мотивация падает. Чётко пропишите критерии и оформите их в документе, доступном всем сотрудникам.

• Определите 2–3 основных показателя премирования. Чем их больше, тем сложнее разобраться в системе. Показатели должны быть измеримыми и влиять на результат: например, только соблюдение дедлайнов и отсутствие ошибок или только перевыполнение плана и успешное выполнение задачи “со звёздочкой”. Но не все вместе. 

• Привяжите мотивацию не только к деньгам. Добавьте нематериальные бонусы: дополнительные выходные, доступ к обучению, участие в проектах. 

• Используйте мотивацию для формирования нужного поведения. Система мотивации — не только про результат, но и про культуру. Если вам важно, чтобы сотрудники помогали друг другу, брали инициативу, заботились о качестве сервиса — давайте за это бонусы.

• Оцените мотивацию глазами сотрудников. Проведите опрос: какие виды поощрения они считают справедливыми и мотивирующими. Часто реальные ожидания проще, чем предполагает руководство.

Стратегия 3: гибкий график и благополучие сотрудников

Суть: возможность влиять на свой график и сохранять баланс между работой и личной жизнью всё чаще становится решающим фактором остаться.

Как применять на практике:

• Оцените, где возможна гибкость. Это не всегда про «удалёнку». Даже возможность начать на час позже, выбирать смену или брать короткий день раз в неделю — уже воспринимается как заботливое отношение.

• Внедрите «тихие часы». Установите временные окна, когда сотрудника не тревожат сообщениями и срочными задачами. Это помогает сконцентрироваться на объёмных, важных задачах и снизить уровень тревожности.

• Обозначьте понятные правила. Если есть гибкость — должны быть прозрачные ожидания по результату. Например, «главное — не часы в офисе, а выполнение задач к дедлайну».

• Добавьте поддержку физического и ментального здоровья. Это могут быть компенсации спорта, консультации психолога, обучающие лекции или просто доступ к комнатам отдыха в офисе.

• Учитывайте потребности разных сотрудников. Кому-то важно подстроить график под ребёнка, кому-то — избежать изматывающей дороги или работать в спокойной обстановке. Гибкость в таких вопросах часто становится главным аргументом остаться в компании.

Стратегия 4: вовлечение в принятие решений и обучение “на месте”

Суть: Сотрудник начинает вовлекаться, когда чувствует — от его решений что-то зависит, а задачи помогают расти.

Как применять на практике:

• Регулярно спрашивайте мнение сотрудников. Делайте это неформально — на встречах отделов, в чатах или через короткие опросы. Даже простые вопросы вроде «что мешает работать быстрее» дают ценные идеи и чувство сопричастности.

• Подключайте к обсуждению рабочих процессов. Вовлекайте линейных сотрудников в доработку инструкций, алгоритмов, планов — они часто лучше всех знают, где затаились неочевидные проблемы и какое решение поможет всё исправить. 

• Обучение — не курс, а процесс. Вместо абстрактных тренингов внедряйте микрообучение прямо в рабочем процессе: наставничество, чек-листы, «быстрые гайды», короткие демо-форматы. Это работает быстрее, дешевле и эффективнее.

• Делитесь «зачем», а не только «что делать». Объясняйте, как задачи влияют на клиентов, на прибыль или другие команды.

• Создайте мини-роль «посла команды». В каждом отделе можно выбрать сотрудника, который собирает предложения, доносит их до руководства и участвует в тестировании новых процессов. Так получится снизить дистанцию и укрепить доверие.

• Показывайте, что идеи работают. Если внедрили удачное предложение сотрудника — расскажите об этом команде. 

Удержание сотрудников — это не разовая акция, а системная работа. Те компании, которые уже перешли от спонтанных решений к продуманной стратегии, выигрывают в стабильности, эффективности и скорости развития. В условиях кадрового дефицита — это ключевое конкурентное преимущество.

Читайте нас в Telegram, ВКонтакте и Одноклассниках