Сегодня организации проводят системную точную оценку ресурсов для эффективной деятельности. Анализ охватывает финансовые и материально-технические показатели, человеческий потенциал.

Количественные ресурсы определяются численностью сотрудников. Качественные характеристики выявляются через оценку работы, выполнение поставленных задач. Входит анализ показателей эффективности, уровень квалификации.

Современные подходы к проверке руководителей предполагают интеграцию данных из разных источников. Формальных отчетов, обратной связи от подчиненных, наблюдений за поведением в рабочих ситуациях.

Комплексный подход снижает вероятность субъективных искажений. Делает процесс более прозрачным. Результат не должен ограничиваться фиксацией текущего уровня развития.

Важную роль играют психологические тесты для оценки персонала, разработанные HT Lab. Методики позволяют изучить личностные и профессиональные качества, а также управленческий потенциал специалистов.

Справочная информация

Применение компетентностного подхода в отечественном бизнесе развивается более десяти лет. Многие организации до сих пор не имеют собственной модели осведомленности. Опираются на стандартные требования к профессиональному, поведенческому уровню сотрудников.

Российская практика применения компетенций для решения бизнес-задач накопила свои подходы, инструменты. Появились сторонники компетентностного метода. Возникли примеры аргументированной критики.

Формализованные квалификации упорядочивают процессы анализа, развития персонала. Акцентируют внимание на значимые аспекты деятельности. Влияют на формирование корпоративной среды, управленческой культуры организации. Внедрение оценки персонала предполагает применение набора инструментов. Выстраивание культуры их использования, осознанное отношение к результатам диагностики.

Значение компетентностный подход приобретает в условиях цифровой трансформации. Появляются новые требования к управленцам:

• • работать с большими массивами данных;
• • ориентироваться в технологиях автоматизации;
• • управлять распределенными командами.

Без показателей навыков организация рискует потерять эффективность. Модели квалификаций должны регулярно обновляться. Отражать вызовы изменений бизнес-среды, стратегических целей компании.

Система анализа сотрудников встроенная в несколько ключевых процессов дает существенно повысить их результативность. Процессы:

• • управление развитием работников;
• • формирование Единого кадрового резерва;
• • развитие брендориентированного поведения сотрудников;
• • трансформация корпоративной культуры.

Эти направления стратегического характера для организации. Внедрение процессов анализа и развития персонала начинается с высшего управленческого звена.

Компетентостный подход на примере одной компании

Ценность бренда «Целостность» формулирует требования к качеству работы. Они проявляются в разных квалификациях. Зависит от должностного уровня.

Четвертый уровень (рабочие и специалисты)

Для сотрудников критерии труда отражены в компетенции «Работа с высоким качеством». Включает внимание к результату, ответственное отношение к задачам.

Третий уровень (руководители)

Для управляющих среднего звена качество определяется их работой, выстраиванием деятельности подчиненных. Постановление задач, обеспечение ресурсами, контроль результатов. Аспекты воплощены в компетенции «Управление исполнением».

Второй уровень (руководители)

Менеджерам высокого уровня необходимо эффективно взаимодействовать с подчиненными. Обеспечивать качественное выполнение бизнес-процессов. Внедрять системные меры для результативности подразделения. Требования отражены в компетенции «Организация рабочего процесса».

Первый уровень (руководители)

Для руководителей высшего звена качество работы связано со способностью выстроить функционирование системы. Направить коллектив на решение задач с дополнительными усилиями. Ожидания закреплены в компетенции «Управление эффективностью».

Были подготовлены Методические советы по применению Модели корпоративных компетенций для специалистов кадровых служб. Цель — обеспечить единый подход в деятельности тысяч сотрудников и руководителей из управленческого персонала.

Оценка и обучение

Чтобы образовательные программы для управляющих были направлены на решение более востребованных целей, из десяти квалификаций выделили шесть. Определение базировалось на критериях важности и проблемных зонах.

Усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете сосредотачивались на анализе и развитии квалификаций. Подход обеспечил реальное участие топ-менеджмента в работе с моделью и практическое внедрение.

В рамках Корпоративного университета были реализованы целевые программы развития управленческих навыков высшего звена. Первый цикл обучения в три семестра охватил 1500 руководителей. Для участников процесс начинался с анализа квалификаций. Это стало первым практическим знакомством управленцев с Моделью корпоративных компетенций.

Руководители проходят анализ компетенций дважды. В начале обучения и после его завершения. Формат дает возможность отследить изменения. Зафиксировать динамику развития управленческого профессионализма.

Полученные результаты становятся основой для индивидуальных планов развития. Они позволяют определить, какие тренинги и проекты будут наиболее полезны конкретному руководителю. Персонализированный подход повышает мотивацию участников, усиливает эффект обучения.

Разработка и внедрение инструментов оценки

Руководство организации решило использовать результаты «входной» оценки участников первого цикла обучения (2010–2011 гг.) только для планирования последующего развития, а не для кадровых решений.

В компании в высшем управленческом звене существует принципиальная дифференциация между управляющими разных должностей. Среди полутора тысяч участников программ Корпоративного университета оказалось более 200 «молодых руководителей». Возраст до 30 лет.

Выбор форматов анализа учитывал специфику каждой группы управленцев. Позволяло снизить естественное сопротивление нововведениям, сделать процесс комфортным. Для проведения «входной оценки» были спланированы и реализованы несколько типов оценочных мероприятий. Адаптированы под разные уровни управленцев.

Для 50 менеджеров и вице-президентов, была организована индивидуальная оценка. Другие формы не могли адекватно отразить их компетенции, уровень ответственности.

Начальники департаментов из верхнего эшелона управления проходили оценочную сессию, специально адаптированную под их функции и роль в реализации корпоративной стратегии.

Многочисленная группа руководителей оценивалась с учетом экономических и организационных ограничений. Применялся облегченный вариант ассессмент-центра. Позволял получить ключевую информацию о компетенциях при разумных затратах ресурсов, времени.

Молодые руководители проходили оценочные конференции в группах до 60 человек. Пришлось сократить количество оцениваемых квалификаций, ограничить глубину анализа. Так сохранилась практическая применимость формата.

Разнообразие методов применялось исключительно на «входной» оценке — первых мероприятиях подобного типа в истории компании. Сегодня инструментарий унифицирован. Сохраняется индивидуальный ассессмент для топ-менеджеров. Функционирует универсальный ассессмент-центр. Продолжают применяться оценочные конференции для молодых руководителей.

Работа над совершенствованием методов анализа в рамках Корпоративного университета продолжается. Постепенно повышается точность, эффективность диагностики управленческих компетенций.

Через шесть месяцев после запуска оценки в Корпоративном университете в пятнадцати регионах компании были открыты Центры оценки персонала. Подразделения действовали в составе служб управления персоналом. Для аудитории создали отдельный ассессмент-центр. Передали сотрудникам технологии проведения анализа. Организовали обучение с супервизией их самостоятельной работы.

Форматы проведения оценки подбираются в зависимости от категории руководителей. Решение о подходящей форме оценочного мероприятия принимается после анализа ключевых факторов. Численности группы, особенностей корпоративной культуры каждой категории сотрудников.

Кадровый резерв насчитывает десятки тысяч человек. Использование трудоемких инструментов становится невозможным. В организации потребность в разработке более экономичных, масштабируемых способов анализа.

Тестирование

Для молодых руководителей внедряются два теста. Адаптированы под корпоративные компетенции. Первый — «Бизнес IQ». Оценивает аналитические способности на основе бизнес-ориентированного материала. Второй — психологический тест «Бизнес-Профиль». Обновленная версия инструмента, разработанного HT Lab. Дает комплексно оценить психологические качества рабочих. Результаты тестов фиксируются в баллах по ряду компетенций.

Тесты находятся на внутреннем портале удаленного обучения. Охватываются удаленные территории, централизованно контролируется тестирование.

Преимущества и ограничения важно дополнять другими структурированными методами. Для ряда должностей в компании будет проводиться оценка по методу 360 градусов.

Оценка методом 360 градусов

Внедрение и полноценное применение инструмента планируется на ближайшее будущее. Запуск будет сложнее, чем внедрение ассессмент-центра и тестирования. Анализ перейдет из рук опытных специалистов в руки обычных сотрудников компании.

Внедрение методики начнется с обучения персонала навыкам корректного наблюдения. Проведения анализа поведения руководителей, подчиненных, коллег через призму корпоративных квалификаций. Умению оценивать их по установленной шкале.

Процесс уже запущен с широкой информационной поддержкой сотрудников. Размещаются статьи в корпоративных заметках. Выходят брошюры, объясняющие значение и смысл корпоративных компетенций.

Регламент формирования кадрового резерва фиксирует применение всех оценочных инструментов. В документе определены сроки проведения анализа, конкретный набор методов для каждой категории сотрудников. Обеспечивается единообразие, прозрачность процессов.

Принятие кадровых решений

При назначении на должность управляющего, руководители учитывают много факторов. Результаты оценки по квалификациям важны, но не всегда являются решающими.

С ростом уровня должности возрастает значение социальных и политических аспектов. Кандидат на позицию вице-президента или начальника департамента должен обладать статусом в бизнес-сообществе. Быть значимой фигурой с точки зрения корпоративной или отраслевой политики. Иметь развитую сеть личных контактов.

Понимание соотношения роли анализа компетенций и других факторов важно при построении системы оценки. Его идеализация со стороны HR часто вызывает недопонимание с руководством. В организациях с меньшими масштабами и иными задачами необходимость проводить анализ в таких объемах отпадает. Если цель — интегрировать оценку в работу с персоналом, важные моменты одинаковые:

• • участие руководства;
• • интеграция оценки в процессы обучения, развития;
• • ориентация на интересы бизнеса;
• • популяризация анализа.

Факторы успешной работы кадровых служб — желание развивать бизнес, понимание важных задач и проблем бизнес-подразделений. Уверенность, что результаты оценочной деятельности помогают руководителям правильно принимать решения и прогнозировать риски.

Читайте нас в Telegram, ВКонтакте и Одноклассниках